红周刊 特约 | 孔鹏
在纷繁复杂的商业世界中，投资人通常青睐业务单一、核心产品突出的公司，而对业务零散、缺少“大单品”的公司敬而远之。但是，我们发现，有越来越多的优秀企业具有小批量、多批次、多品种的特征，如果能找出其中的规律，对投资人和企业管理者都会大有裨益。
3M、丰田、赛默飞和德州仪器
依托技术平台建立各自竞争壁垒
3M、丰田、德州仪器、雀巢、赛默飞5家公司均具有小批量、多批次、多品种的特征，分属于科技、制造、电子、消费、医药不同行业。
我们发现，这5家公司具有一些共同特点：第一，供需零散；第二，企业的发展路径通常是先在某一个品种上建立了优势，然后将该品种的能力复制到相同品类或相同客户的其他品种中，实现客户价值的规模效应；第三，作为胜出者，它们最后都是在研发、生产、采购、销售、服务等不同环节建立了效率“壁垒”。值得注意的是，产品驱动型企业的核心在研发效率，制造驱动型企业的核心在供应链效率，服务驱动型企业的核心在管理效率；第四，持续创新组织架构，让基层组织具有较高自主权，但战略性业务和新业务保持扁平化管理；第五，产品属性和行业特征上的先天差异，使不同企业在商业模式的壁垒、品类扩张的空间和路径上存在差异。
按照业务属性，可以把所有企业分为产品类和服务类。我们发现，无论是产品类还是服务类，企业商业模式衍化的关键，是其拥有的技术平台数量。产品类企业如果拥有多个技术平台，比如3M，则属于研发驱动型，核心壁垒在于研发文化；如果企业只有单一技术平台，比如丰田，则属于适应需求的制造驱动型，核心壁垒在于生产方式领先。在服务类企业中，如果企业拥有多个技术平台，比如赛默飞、雀巢，通常可以针对同一类客户需求，不断开拓品类，核心壁垒在于客户黏性渠道或规模效应；如果企业只有单一技术平台，比如德州仪器，通常行业的天然属性好，技术护城河较宽，可以不断开拓应用场景（见附表）。
具体来看，3M以“多平台交互”研发、创新迭代实现公司的整体跃迁。
3M公司连续多年与苹果、谷歌、特斯拉一起被评为“世界最具创新力公司”，与其“多平台交互”的创新方式有关。3M拥有5大产品线，包括工业、安全和图形、保健相关业务、电子及能源、消费品，这5大产品线拥有46个核心科技平台。平台上，不同板块的技术根据市场需求有效结合，就可以创造出创新产品。3M的6万多种产品就是这样交错而来。
模式的形成有一定偶然性。在公司成立之初，公司借以发家的几个里程碑式产品都是“不务正业”的结果：Three-M-ite研磨砂布、Wetordry防水砂纸、Scotch隔离胶带和透明胶带……正因如此，3M公司推出了著名的“15%规则”，允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间从事个人感兴趣的工作方案，也就是干“私活”。为了支持这种创新，公司将基层组织定为创新小组，由公司研究人员、生产制造人员、市场开发人员、销售人员、财务人员组成，允许他们根据自己的兴趣自愿组合。如果提出一项新构想遭到上司拒绝，可以向另一个部门申请，即使四处碰壁，还可以向公司的最高法庭“创新事业发展部”申诉。3M主要通过财务指标对项目小组进行管理，要求销售增长率达到10%～15%，税前利润率达到20%～25%，投资回报率达到20%～25%，过去五年内发明的新产品的销售额必须占其当年销售额35%以上。
我们认为，3M的技术创新管理体系，特别适合一些具有特殊商业模式的行业，包括制药、精细化工、电子等行业。这些行业产品的生命周期为8-15年不等，专利的保护和创新的不易模仿性使企业在一定时间内享有较高的利润，但随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，收益开始下降。于是，企业的关键任务就是研发新项目，准备下一个独特产品。
而丰田汽车则是用“看板”重塑流程的典型。“丰田制”产生于汽车市场进入个性化需求的时期，根据“多品种，小批量”的汽车市场特点，从需求出发，重新组织生产流程，不再从上一道工序向后一道工序输送零部件或半成品，而是以订单驱动，后面的工序根据“看板”向前面的工序取货，使需要的零部件，按需要的数量、在需要的时刻到达工序的每道流水线上，大幅减少了库存。
制度建设的过程并不容易。为了消除生产上的波动，丰田拒绝采用传统的“上午全生产‘花冠’，下午全生产‘卡丽娜’”的汇总生产的作业方式，而是根据需求相互交替、一件件地同步生产。这种做法一开始受到生产人员的强烈抵触，但是丰田坚持改革，最终建立起“快速换模”的核心能力。
最后看德州仪器和赛默飞，拼多多联盟，德州仪器的特点是产品线与客户规模共振，赛默飞则是用相关多元化解决客户痛点。
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